Družinska ustava in pravno zavezujoči dokumenti (3. del)

V preteklih dveh mesecih sem opisal štiri različne primere družinskih situacij. Danes bom dodal še dve. Vsem je skupno to, da smo dogovore zapisali v družinski ustavi, ki je jasen načrt vodenja podjetja in razdelitve premoženja. Ni pa zavezujoča, zato v podjetju Light poskrbimo tudi za pravno zavezujoče dokumente.

Podjetje sta postopno prevzela sestra in brat

Oče se je formalno upokojil pred tremi leti. Hči je takrat postala direktorica podjetja, v katerem je bilo zaposlenih 25 ljudi. Večinoma so se ukvarjali s konstrukcijsko dejavnostjo. Zato je mlajši sin postopno postajal bodoči tehnični direktor. Njegova ključna funkcija v prihodnosti bo pridobivanje posla ter vodenje proizvodnje in terenskih del.

Poklicala nas je podjetnikova žena. Ključen izziv je bil, da je bilo vse, navedeno v prejšnjem odstavku, zamišljeno čez dobrih deset let, ko mož ne bi imel več energije voditi podjetja. Vse do takrat ni nameraval prepuščati ključnih odločitev naslednikoma. Na brezplačnem informativnem razgovoru se je izkazalo, da jima ne zaupa.

Sama komunikacija ni bila izziv. Družina se je odkrito pogovarjala med seboj in tudi z nami. Vsak od njih je odkrito govoril o izzivih. Tudi oče ni skrival, da naslednikoma ne zaupa. Pojasnil je, da sta v njegovih očeh še premlada in da potrebujeta izkušnje. To je sicer držalo, saj je bila hči takrat stara 27 let, sin pa 24.

Nismo pa se strinjali, da je potrebno čakati še naslednjih 10 let, da pridobita izkušnje. Predlagali smo, da skupaj naredimo jasno vizijo naslednikov in skupno nadaljnjo strategijo poslovanja. Sin bi s pomočjo očeta lahko izkušnje začel pridobivati takoj. Tako bi postopno prevzemal vse več odgovornosti.

Očetu je bil naš predlog všeč in vidno olajšan se je strinjal, da pripravimo jasen načrt usposabljanja naslednikov. Na še enem brezplačnem srečanju smo družini predstavili vsebinski in časovni načrt našega svetovanja. Predstavili smo tudi vrednost ponudbe in možnost pridobitve kar 60 % subvencije za celotno naše svetovanje.

Potrdili so vsebino in naš koncept dela. Dogovorili smo se za prve termine mentorstva. Čeprav je bila funkcija naslednikov različna, sta bila na srečanjih skupaj. Ključno je namreč, da pri oblikovanju enotnega poslovanja vsak od (bodočih) solastnikov pozna funkcije drugega. Samo na ta način je lahko vizija jasna in vsem popolnoma razumljiva.

Pri hčeri ni bilo pretiranih izzivov. Poznalo se je, da je že nekaj časa v podjetju in dobro pozna poslovanje. Zaposleni so jo lepo sprejeli in z vsemi je bila v dobrih odnosih. Stranke so jo poznale, z dobavitelji ni bilo težav. Svoje naloge je opravljala vestno. V resnici je bil edina ovira oče, ki se je prepogosto vtikal v njene odločitve. Na ta način ji je zbijal kredibilnost. Večkrat je tudi brez pravega razloga spremenil njeno odločitev.

Tudi v sinovem primeru je bil ključna težava oče. Kmalu smo ugotovili, da se ga boji. Za razliko od starejše sestre, očetu ni zmogel v obraz povedati resnice. Zaradi strahu se z njim ni prepiral. Raje je povesil glavo in ga ubogal. Večkrat se je v njegovem imenu z očetom sprla hči, ki mu ni ostajala dolžna.

Ta situacija ni vodila nikamor. Kljub spodbujanju sina, da naj se pogovori z očetom, tega ni zmogel. Zato smo na dve srečanji povabili očeta in izvedli mediacijo. Dogovorili smo se za način komunikacije v prihodnje. Ključen del dogovora z očetom je bil, da naslednikoma dopusti samostojno vodenje in odločanje. Proti našim pričakovanjem se je s tem zelo hitro strinjal in postopno tudi v celoti začel sodelovati.

S tem je tudi proces mentorstva stekel pospešeno in smo ga lahko kmalu zaključili. Posvetili smo se še družinskim dogovorom. Sin in hči sta v tej fazi dobila vsak 20-% delež podjetja. S tem je imel oče še vedno večinski delež in nadzor nad lastništvom. Čez 3 leta bo vsakemu podaril še 20-% delež podjetja. Sam bo še nadaljnja 3 leta ohranil 40-% delež. Kaj to pomeni?

V vmesnem obdobju ga bosta potomca s skupnim 60-% deležem lahko preglasila pri solastniških odločitvah. Po drugi strani bo, če naslednika ne bosta složna, pretehtal očetov glas, saj bo skupaj z dotičnim naslednikom imel 40 + 30 %. Tak dogovor se nam je v njihovi situaciji zdel smiseln. Naslednika bosta prevzemala vse več odgovornosti. Obenem se bo oče postopno umikal s funkcije odločanja.

Vse dogovore glede solastniškega odločanja in upravljanja smo zapisali v Družinski ustavi. Zapisali smo tudi vsebino in čas razdelitve privatnega premoženja staršev. Določili smo rento zanju ter še kup manjših dogovorov, ki so pomembni za naslednika, ki si ustvarjata svojo družino.

Tudi vso zavezujočo dokumentacijo in darilne pogodbe smo pripravili na podjetju Light. Pri notarju se je zgolj overjalo podpise. S tem so bili notarski stroški minimalni. Vsi postopki in podaritve so bile za vse udeležence neobdavčene.

Trije potencialni prevzemniki podjetja

Oče je imel tako kot mnogi podjetniki registriran s. p. in d. o. o. z isto dejavnostjo. Imel je štiri potomce. Dve hčeri in dva sinova. Na brezplačnem informativnem sestanku je bila prisotna vsa družina. Manjkala je edino najmlajša hči, ki je živela v tujini in je prevzem podjetja ni zanimal. Večkrat je tudi zatrdila, da ji ni pomembno niti zasebno premoženje oziroma način razdelitve.

Sinova in druga hči so bili potencialni prevzemniki, vendar se med seboj niso ravno dobro razumeli. To je bilo očitno že po pol ure razgovora. Nenehno so si skakali v besedo in se med seboj obtoževali za razne situacije, ki niti niso bile ključna tema pogovora. Mama jih je zato nenehno mirila in spodbujala k dialogu. Povedali so nam, da je tak način pogovora pri njih pogost oziroma kar konstanten.

Kot pri vsaki družini nas vedno zanimata predvsem dve stvari. Kdo prevzema podjetje in kaj potencialno pripada vsem ostalim, vključno s starši. V njihovem primeru je bilo kljub dvema poslovnima subjektoma nemogoče posel razdvajati. Posel je bil enoten, z istimi strankami. Poleg tega še delno pogojen z javnimi razpisi, katerega nosilec je bil d. o. o.

Zato je bilo ključno vprašanje, kdo bo prevzemal podjetje in predvsem zakaj. Kaj je ključni motivator za prevzem? Izkazalo se je, da se še nikoli niso vprašali, zakaj bi nekdo prevzel podjetje. Posledično so bili odgovori na to vprašanje površinski. Brez prave vsebine oziroma razloga. Zato smo praktično celotno srečanje posvetili temu vprašanju.

Dogovorili smo se za ponovno brezplačno srečanje. Predstavili smo vsebino ponudbe, naš koncept dela in vrednost. Strinjali so se, da je smiselno čim prej začeti delati z nami. Najprej je bilo potrebno odgovoriti na ta del vprašanj. Za starša je bilo pomembno, kdo bo vodil podjetje v prihodnosti. Zaupala sta nam, da se predvsem sestra in najstarejši brat že dolgo »gledata po strani« in se na vsakem koraku prepirata.

Najprej smo izvedli individualno srečanje z vsakim potencialnim prevzemnikom posebej. Ugotovitve smo si skrbno zapisali in jih v obliki vprašanj uporabili na treh skupnih srečanjih naslednikov. Izkazalo se je, da sta imela starša prav. Hči in najstarejši sin nista bila za skupaj. Ker sta imela brata najbolj poenoteno skupno vizijo, bi bila to najbolj logična izbira. Vendar mi nismo tisti, ki se sami odločamo. Izsledke smo predstavili družini.

Odločili so se enako, kot bi se tudi mi. Brata bosta prevzela podjetja. Zainteresirani hčeri bodo preko podjetja omogočili ustvariti svoj posel. Vsem smo ponudili mentorstvo, ki so ga tudi sprejeli. Hčeri smo predstavili, kako se učinkovito lotiti svojega posla in ga postopno graditi. Danes že uspešno posluje in ima trenutno že 4 zaposlene.

Z bratoma smo postavili skupno vizijo in jasno določili strategijo poslovanja za naslednjih pet let. Naloga bratov je, da vizijo redno spremljata in usmerjata vsak teden na solastniških srečanjih. Le-ta so vnaprej terminsko določena. Jasna je tudi celotna tematika teh srečanj, ki jih brata obravnavata po potrebi, a redno. Z vsem tem je bil dogovor glede prenosa lastništva zelo enostaven.

Najmlajša hči bo podedovala hišo staršev. Druga hči je dobila sredstva za razvoj svojega posla. Podedovala bo tudi manjši vikend. Očetov s. p. smo neobdavčeno prenesli na d. o. o. Brata sta dobila vsak 50-% delež celotnega podjetja. Natančno smo tudi določili njune izstopne pogoje ter višino in čas izplačila, če bi do tega prišlo. Ključno je, da podjetje preživi in se ne glede na izstop posameznika še naprej razvija.

Določili smo tudi višino in način izplačila rente za starše. Vse ključne dogovore smo zapisali v Družinski ustavi. Za brata smo sestavili zavezujočo razširjeno Družbeno pogodbo. Pripravili smo darilne pogodbe in ostale listine za notarja, kjer so zgolj overjali podpise. Ustrezno smo obvestili FURS, da ni bilo davkov.