Načini vodenja - dogovori za vsako priložnost

»Kako ljudje ne vedo, kaj morajo narediti?«

»Zaposleni delajo in se trudijo, rezultatov pa ni …«

»Čas porabljajo za nepotrebne stvari …«

»Več bom delal, če dobim boljšo plačo.«

»Za to plačo je to to …«

»Zakaj bi pa jaz, če drugi tudi ne?«

»Nisem tega naročil!«

Delo z ljudmi je eden največjih izzivov, s katerimi se srečujemo vsi v različnih organizacijskih vlogah. Za vodje, prodajalce in trenerje je delo z ljudmi samoumevno, po navadi pa spregledamo, da se tudi drugi sodelavci srečujejo in sodelujejo drug z drugim. Ne nazadnje niti v domačem, zasebnem okolju ni nič drugače. Partnerski odnosi, vzgoja, odnosi med prijatelji in znanci so pogosto zahtevni in nepredvidljivi. Lahko bi razširili okvir in pritrdili, da smo ljudje socialna bitja in da moramo za zadovoljevanje svojih socialnih (odnosnih) potreb biti v odnosih drug z drugim. Idealno bi bilo predvidevati, da imamo vsi rajši dobre odnose pred slabimi, v praksi pa se prevečkrat pokaže, da je vse preveč odnosov ne tako zelo dobrih, pogosto slabih.

Z navodili je križ

Del razlogov za slabe odnose bi lahko opredelili kot način delovanja med zaposlenimi, še posebej tisti del, ki se nanaša na dajanje, razumevanje n izvajanje navodil – nalog. Posplošeno bi lahko rekli, da je v okoljih, kjer proces dajanje-razumevanje-izvajanje nalog prinaša pričakovane rezultate, večja verjetnost, da so tudi odnosi dobri.

Pritisk pričakovanih rezultatov, pomanjkanje časa, preveč nalog hkrati, slabi procesi, nejasne hierarhije ter odgovornosti in drugi podobni vplivi na aktivnosti negativno vplivajo tudi na proces dajanje-razumevanje-izvajanje nalog.

Za dvig učinkovitosti posameznikov, skupin in celotne organizacije se razvoja tega procesa lotimo po posameznih elementih, saj vsak element zahteva drugačen pristop.

Dajanje navodil – Razvoj gre v smeri dviga kompetenc vodij in razširitev načinov podajanja navodil.

Razumevanje navodil – Razvoj se lahko udejanji predvsem v zavedanju razlik med osebama, vključevanju preverjanja razumevanja pri vodenju in dogovoru med dajalcem in prejemnikom navodil.

Izvajanje – Razvoj kompetenc in osebnih lastnosti osebe, ki naloge izvaja.

Na podlagi dela z vodji ter zaposlenimi sem zbral njihove izkušnje in prišel do informacij, ki lahko pomagajo razumeti obe vpleteni strani. Najpogostejši razlogi za to, da se neka naloge ne izvede dobro ali sploh ne izvede, so med drugimi:

• nejasna navodila,
• vse stvari so nujne,
• ni prioritet,
• preveč navodil naenkrat,
• premalo časa za izvedbo,
• pogoste spremembe navodil,
• navodila so dana na hitro, brez odnosa,
• zaposleni niso pozorni na navodila (ne poslušajo),
• zaposleni sami ne vidijo, da je nekaj potrebno narediti,
• zaposleni ne vprašajo, kadar ne vedo, kaj, kdaj ali kako narediti,
• naloge so narejeno napačno,
• namesto nalog delajo nefunkcionalne stvari,
• prelagajo naloge, dokler ne postanejo nujne,
• nekaj se dogovorijo, naredi se nič ali narobe
• zaposleni se vedejo kot nemočni/uporniški otroci.

Iskanje krivcev seveda ne spremeni ničesar, zato se držim ene izmed manter komunikacije, ki pravi, da je odgovornost za prenos sporočila na tistemu, ki komunicira, se pravi vodji. Pogled z druge, vodstvene vloge v organizacijah pa tudi pravi, da se oseba, ki daje strukturo (v obliki navodil) drugim, imenuje … vodja. Kakorkoli obrnemo, se vedno znova vrnemo na pomen vloge vodje. Ne nazadnje so podjetja osebam, ki znajo in zmorejo voditi druge, pripravljena tudi več plačati.

Ko že mislimo, da je vse jasno, se nam zgodijo nerazumevanja, delovanja, ki nam niso jasna, ne vemo, od kod se pojavijo napake in drugi pojavi. V zasebnem okolju vplivajo na naše odnose in socializacijo, v organizacijah pa takšni in podobni pojavi ne vplivajo le na odnose, temveč dobesedno povečujejo stroške in odnašajo denar. Posledice, ob katerih večina vodij in lastnikov zastriže z ušesi in pozorno prisluhne.

Dogovor – arcnija za boljše razumevanje

Recept, s katerim lahko organizacije zmanjšajo nefunkcionalnosti in napake bi bil lahko tudi sklepanje dogovorov. Večina problemov se nam pojavlja zato,

1.) ker ima dajalec navodil v svojih zamislih nekaj, oseba, ki sprejema navodila pa nekaj sedemindvajsetega. S sklepanjem dogovorov lahko bistveno zmanjšamo razlike, približamo oziroma poenotimo razumevanje.

2.) ker dajalec navodil predvideva, da sprejemnik ve, kaj je naloga. V praksi pa se prevečkrat izkaže, da ne ve. Prepričan sem, da je lažje in ceneje razlike odpravljati še pred samo izvedbo, kot pa, ko se naloga že zaključi in pride do napak, izmetov, zamud, uničenj, izgubljenih poslov, ki se merijo v zneskih.

Dogovor je obojestransko strinjanje dveh odraslih oseb o skupnem cilju in načinu delovanja. Je ključni del dela z drugimi, pa naj bo to z zaposlenimi, med oddelki, s strankami ali pa v domačem okolju. Kdaj so lahko izraženi v pisni obliki, vedno pa so izrečeni tudi z besedami. Namen je, da vodja ne predpostavlja, da je navodilo razumljeno, ampak ga aktivno preveri tako, da vpraša in posluša odgovor. Pri predpostavkah mislimo, da nekdo nekaj ve, ali misli enako kot mi, v resnici pa tovrstno »branje misli« ne obstaja. Najbližji približek magijskega »branja misli« je, da vprašamo in poslušamo odgovor. Sestavni del dogovora, ki ne sme manjkati je, da se obe strani strinjata in to tudi izrečeta. Lahko je v kratki potrditvi »strinjam se« ali pa v celem stavku »strinjam se, da bom naredil ______, do takrat _____ in na način_____.«

Vrste dogovorov

Administrativni dogovor: Administrativni so tisti dogovori, ki so zapisani v obliki pogodb in pravilnikov. Z administrativnim dogovorom običajno opredelimo merljive aspekte skupnega sodelovanja, kot so plače, zneski, roki plačil, dobav, prihodi, odhodi, prepovedi, odgovornosti in pravice, pravne določbe ter podobno. Tipičen primer bi bil na primer Pogodba o zaposlitvi. Administrativni dogovor je usmerjen v to, kaj bomo skupaj počeli.

Profesionalni dogovor: S profesionalnimi dogovori odgovarjamo na vprašanja, ki se nanašajo na to, kako bomo nekaj počeli. Veliko težje jih je administrativno zapeljati, še posebej, če se na primer procesi dela hitro menjajo ali so kompleksni. Zato so lahko ustni, v organizacijah pa bi bilo kljub temu priporočljivo, da za pomembne smeri delovanja profesionalne dogovore tudi zapišemo. Motivacija in prispevanje zaposlenih je večje v okoljih z dobrimi odnosi, zato bi v profesionalne dogovore vključil tudi varnostni del in s tem zagotovil psihološko in odnosno varnost. V organizacijskem razvoju uporabljam model 3P (permission, protection, potency), ki usmerja v dovoljenja (permission) ljudem, da prispevajo (potency) svoje potenciale, čas, energijo, tudi ideje pri njihovem delu. Zaščito (protection) bi lahko opisali kot odsotnost graj, kritiziranja in kaznovanja za način delovanja, razmišljanja in tudi delanja napak. To seveda ne pomeni, da zdaj zaposleni lahko delajo vse narobe. Daleč od tega. Napake se dogajajo, so človeške in se iz njih lahko učimo. Ponavljanje napak pa je nekaj povsem drugega.

Tudi sistem rumenih in rdečih kartonov bi lahko umestili med profesionalne dogovore. Na primer rumen karton bi bil lahko uporabljen kot opozorilo, da oseba izvaja neko vedenje na neprimeren način – opravljanje sodelavcev, grdo govorjenje o strankah, zamolčanje, da oseba ne zna neke vsebine, prelaganje odgovornosti na druge. Rdeč karton pa bi bil uporabljen za kraje, skrivanje napak, dokumentov, podtikanje drugim, alkohol na delovnem mestu in podobno. Seveda je dogovor rumenih in rdečih kartonov neučinkovit, če nimamo moči in pooblastil, da posledico, ki sledi, tudi izvedemo.

Psihološki dogovor: Je oblika dogovora, ki se nanaša na predpostavke in skrita pričakovanja. Če v organizacijah dobro poznamo in izvajamo administrativne dogovore, do neke mere tudi profesionalne, pa se nam najpogosteje zatakne pri psiholoških dogovorih. Ko vstopamo v odnose z drugimi ljudmi, je običajno naš cilj, da dosežemo nekaj zase, da zadovoljimo najprej svoje potreb in šele potem potrebe drugih ali podjetja. Pri doseganju svojih ciljev informacije, s katerimi razpolagamo, izkrivljamo, odpisujemo, brišemo ter interpretiramo glede na sebe. Ker je to zelo pogost način delovanja ljudi, se pojavijo področja sivin, v katerem so odlični pogoji za konflikte, nefunkcionalnost, neučinkovitost in podobne pojave.

S psihološkimi dogovori izrečemo, lahko tudi zapišemo in s tem osvetlimo, vse sivine ter razkrinkamo vsa skrita pričakovanja in predvidevanja. V organizacijah, ki izvajajo dogovore, še posebej psihološke, imajo bistveno manj pojavov neučinkovitosti in mnogo boljše odnose med ljudmi.

Za razumevanje polja psiholoških dogovorov predstavljam nekaj primerov:

• Oseba, ki je na razgovoru za zaposlitev, si želi in pričakuje znesek na primer 1200 € neto. Po pogajanjih z delodajalcem podpiše pogodbo o zaposlitvi s plačo 900 €. Službo sprejme, ker mora, hkrati pa že od začetka pričakuje večjo plačo. Ker je ne dobi, je njena motivacija in prispevanje manjše. Verjetno ste (na žalost) že slišali stavek, ki dviguje pritisk: »Nikoli me ne morejo tako slabo plačati, kot lahko slabo delam!« Primer bi lahko še razširili, če dodamo, da vodja na razgovoru reče, da se bo potem tudi plača spremenila. Ker ni časovno in zneskovno določeno kdaj in koliko, takšen neprimeren način dogovarjanja kar kliče k nesporazumom.
• V drugem primeru bi lahko osvetlili opis nalog, ki je tudi običajno del pogodbe o zaposlitvi. V opisu nalog se lahko znajde tudi klavzula … in vse naloge po navodilu direktorja. Redkokdaj se pogovarjamo, kaj točno je v tem opisu mišljeno in je spet polje za nesporazume, slabo voljo in nezadovoljstvo. V izogib poznejšim problemov bi bilo prav, da vsaj izrečemo, katere naloge so konkretno mišljene. Resda je le primer, a od IT strokovnjaka je res nerealno pričakovati, da bo tudi prodajalec. Še posebej, če se s tem ne strinja in nima izkušenj.
• Tretji primer je povezan s pomanjkanjem informacij v organizacijah. V časih sprememb v organizacijah kdaj ne vedo, v katero smer bo šlo njihovo delovanje. Govorijo o spremembah, ne povedo pa kakšnih. Človeška potreba po informacijah je neizmerna in v pomanjkanju informacij se zgodi, da zaposleni sami skonstruirajo informacije, ki so daleč od resnice ali celo popolna dezinformacija in jih potem veselo delijo med seboj (pojav radia hodnik). Del ukrepov bi bil, da ljudem damo informacije (v vsakem primeru jih bodo dobili, pa čeprav se jih izmislijo), drug del pa, da z njimi sklenemo psihološki dogovor, da so edino pravilne in sprejemljive informacije, ki jih da vodstvo ter da je ustvarjanje in posredovanje izmišljenih informacij nezaželeno in prepovedano.

• V četrtem primeru se dotikam izvajanja procesov, v katerih se zgodi, da na primer vodja da nejasna navodila. Zaposleni ne ve natančno, kaj mora narediti, a se vseeno odzove in naredi nekaj po svoje. Ker je seveda rezultat napačen, je na koncu kljub lastni iniciativi še grajan. S ciljem, da zaščitimo rezultat, z zaposlenimi lahko sklenemo psihološki dogovor, da če ne vedo, kaj točno morajo narediti … vprašajo svojega vodjo. Tudi ta primer bi lahko razširili in ugotovili, da vodja sam ne ve (primer št. 5), ali da ima oseba tri nadrejene vodje in ne ve koga poslušati (primer št. 6).

Hitro lahko ugotovimo, koliko sivih področij lahko in v resnici tudi obstaja pri tako kompleksnih stvareh, kot so odnosi, sodelovanje, procesi, aktivnosti, posel itd.

Štiri zahteve za dober dogovor

Obojestransko strinjanje – Vrivanje rešitev avtokratskega vodje ni obojestransko strinjanje. Namen in smisel strinjanja je, da oseba privoli v neki ukrep/aktivnost. S tem aktivira svoje vire v želeni smeri. Večja je tudi motivacija in prispevanje. Izjemoma je tudi avtokratski dogovor lahko dobronameren, še posebej takrat, ko se zasledujejo organizacijski cilji.

Običajna razmerja so:

• manj avtokratsko: večji konsenz – večja motivacija – več prispevanja,
• bolj avtokratsko: manjši konsenz – manjša motivacija – manj prispevanja.

Vredno nadomestilo/posledica – V dogovoru so dogovorjene koristi za vsakogar. Lahko je denar, dosežen cilj, javna objava, napredovanje, kompenzacija ali le pohvala. Če nekaj naredimo zastonj, je sporočilo, da »nimamo ničesar, kar lahko izmenjamo = nismo v redu.« Za večjo motivacijo pri držanju dogovora poiščemo načine kompenzacije. S spoznavanjem potreb in vrednot naših sodelavcev lahko preprosto in učinkovito poiščemo primerne načine za kompenzacijo.

Hkrati z nadomestili se opredelijo tudi posledice v obliki kazni, graj, razvoja, učenja ali v skrajnih primerih tudi prekinitvi sodelovanja. Od osebe, ki nenehno krši dogovore, je utopično pričakovati, da se jih bo kar naenkrat začela držati.
Kompetenca – Ljudje smo polni znanja, kar pa ne pomeni, da smo zaradi tega že kompetentni. Za kompetentnost je potrebna tudi sposobnost, da znanje prenesemo v prakso, izkušnjo. Tudi v dogovoru se pričakuje, da oseba zna in zmore delovati v smeri doseganja cilja, da je v ustreznem psihofizičnem stanju, da ima voljo potrebne vire, kot je čas, denar, orodja, zalogo, da so zahtevane naloge ustrezne vlogi te osebe itd. Na primer v prodaji se kdaj zgodi, da prodajamo osebi na drugi strani, porabimo čas, energijo, lahko tudi denar, vse se že dogovorimo, na koncu pa ugotovimo, da oseba nima moči odločanja. Dogovor smo sklenili z osebo, ki v resnici ni kompetentna za odločitev, napaka pa je predvsem naša, ker tega nismo preverili.

Zakonitost – Učinkovit način je, da sklepamo le tiste dogovore, ki so v skladu z zakoni, predpisi, pravnimi akti in so tudi etični do drugih ljudi.

Ker je uvedba dogovorov v proces dela z ljudmi dokaj zahtevna in vsaj na začetku časovno potratna zadeva, je upravičeno vprašanje, kdaj jih uporabljati.

Mnenja sem, da bi jih bilo potrebno uporabljati glede na kontekst. Če procesi delujejo in prinašajo želene rezultate, lahko nadaljujete delo brez dogovorov. Kadarkoli in kjerkoli se pojavljajo problemi pa pred globljim raziskovanjem preverite razumevanje v proces vpletenih oseb. Že z dogovori boste lahko marsikateri nefunkcionalen proces uspešno uravnali.

Psihološka pričakovanja imamo vsi, vodje, zaposleni, partnerji, tudi otroci. Držanje dogovora obeh strani je temelj dobrega sodelovanja in učinkovitosti. Ker pa smo ljudje inovativni pri zadovoljevanju svojih potreb in doseganju lastnih ciljev, lahko pride do kršitev dogovorov. Takrat dogovor preoblikujemo in sklenemo ponovno na enak ali razširjen način. Pri večkratnih kršitvah pa se vprašamo, ali je z osebo, ki ne zmore izvajati lastnih dogovorov, smiselno nadaljevati sodelovanje.

Za povzetek, ključno misel današnjega zapisa, bi vam ponudil stavek: »Če oseba ne zna ponoviti, kaj mora delati, potem tega ne bo naredila!« Komunikacija izrečenega je mogoča le takrat, kadar ima oseba v svojih zamislih informacije, kaj mora narediti. Predvidevanje (»mislil sem …«) pa je gonilo vseh nerazumevanj, napak in nesporazumov v naših življenjih.

Želim vam veliko učinkovitih dogovorov na vseh področij vašega življenja. Odrešili vas bodo problemov in vam marsikateri problem tudi pomagali razrešiti. Dogovori so brez dvoma eden bolj uporabnih modelov v našem življenju.

Denis Hilčer, poslovni trener in coach (040 933 536, denis.hilcer@kadroom.si)